все темыновая темарегистрация
Какими должны быть компетенции и вознаграждение менеджера по работе с ключевыми клиентами?
| Даниёр 26.11.2010 |   Хотел бы узнать мнение участников форума по вопросу мотвации менеджеров по продажам по работе с ключевыми клиентами.
Из своей практики могу сказать, что когда компания ставит на ключевых клиентов зеленых менеджеров, чтобы сэкономить на зарплате, у компании идут большие потери не только приямые, но и косвенные.
Я долгое время не мог решить вопрос с генеральным по зарплате менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Он не мог понять почему она должна в конкретном случае быть выше, чем, напрмер, главбуха.
В подтверждении своим мыслям нашел на форуме мнение на этот счет. Хочу привести отрывок.
"... нельзя обойти вопрос структуры компании-поставщика – должность, полномочия, ответственность.
Менеджер, руководитель отдела, коммерческий директор – могут вести переговоры.
Руководитель отдела, коммерческий директор – могут принимать решения по цене, (а менеджер не может).
Коммерческий директор (Генеральный директор, собственник) - может принять решение об остановке переговорного процесса, ввиду отсутствия коммерческой выгоды при работе на предложенных сетью условиях, (а менеджер, руководитель отдела не могут).
Ключевой вопрос, на мой взгляд - принимает ли участие в переговорах сотрудник, который участвовал в формировании цены предложения, и владеет механизмом изменения цены online в зависимости от требований сети.
Например, байер в ходе переговоров соглашается понизить входной билет с 200 тыс. р. до 100 тыс.р. , но при этом требует увеличения ретро бонуса с 5% до 8%. Надо принимать решение на месте.
В зависимости от того, компетентен в этом смысле переговорщик или нет – решится, как далеко и быстро продвинутся переговоры.
Возвращаясь к должности, полномочиям и ответственности.
В должностных обязанностях исполнителей – Руководителя и менеджера отдела - не входит задача принести такую-то прибыль компании.
У них задача одна – сделать оборот отдела.
Соответственно, ни прибыль, ни цену предложения, ни эффективность коммерческих операций с тем или иным клиентом за какой-либо период времени (квартал, весь период работы) они физически не могут посчитать.
У них нет для этого ни данных, ни инструментов.
Да от них этого никто и не ждет.
Если нет задачи заработать, а есть задача сделать оборот, значит, для исполнителей все упрощается – грузить и грузить.
Мало того, что сети имеют сильную юридическую службу и договора составляются таким образом, что их надо между строк читать и сопоставлять первый и последний абзац, которые вместе грозят большими неприятностями для поставщика, так у многих российских поставщиков штатных юристов нет вообще. То есть поставщики проигрывают изначально по подготовленности к переговорному процессу.
Так все-таки, если сложилось так, что одному и тому же сотруднику поручено собрать информацию, просчитать цену для переговоров и сформировать (или отказаться от этого) коммерческое предложение, то с чего начать.
Всем понятно, что как у любого коммерческого проекта, у торговых операций есть доходная и расходная часть.
Начальнику отдела/менеджеру, чтобы задать хоть какие-то ориентиры (прибыль-то на более высоком уровне компетенций) Собственник или Гендиректор ставят задачу – «после всех операций с этой сетью цена, полученная за единицу товара, должна быть, например, не меньше 100 рублей».
Другими словами, надо рассчитать, какие будут расходы, чтобы увеличить на эту величину отпускную цену,
чтобы отдать сети единицу товара, скажем, за 125 рублей, а после вычета всех расходов по обслуживанию договора (бонусов, штрафов, доставки, потерь при транспортировке и еще много чего) должно остаться 100 рублей.
По сути, для исполнителей (Начальника отдела продаж/менеджера) именно эта разница между ценной, обозначенной собственником/гендиректором, и ценой, по которой будет сделано предложение, и есть так называемая «доходная часть», за счет которой необходимо покрыть расходы по обслуживанию договора.
Статьи расходной части для поставщика в договорах разных магазинов могут быть совершенно непохожими и самыми разнообразными – ретро бонусы, бонусы за продвижение товара поставщика на рынке, бонус за листинг, бонус за выкладку товара сотрудниками магазина, отсрочка, увеличение отсрочки в два раза на новый магазин, принудительное проведение акции и т.д.
Или понять во время расчетов, что цена складывается такая, что региональный покупатель в жизни не купит за эту цену, и договор заключать не имеет смысла."
То есть на мой взгляд - при переговорах с крупными сетями перговорщик должен обладать навыками и полномочиями коммерческого директора, чтобы не топтаться на месте и быть достойным собеседником закупщику.
Буду благодарен за мнения. | | новый комментарий ответить |
| Светлана 26.11.2010 | Добрый день! По вопросу мотивации менеджеров по работе с ключевыми клиентами можно говорить много, здесь все зависит от того как сам собственник относится к продажам (продажник ли он? тип?, стратегические цели компании, рынок. какой товар, какая конкуренция)
Я предложу свой вариант: для меня менеджер по работе с ключевыми клиентами, это опытный сотрудник, сотрудник на уровне руководителя отдела (проекта), имеет право и должен принимать решение по ключевым клиентам и также нести ответственность.
У любой компании 20% клиентов делают 80% оборота, значит по кол-ву этих клиентов как правило не так много. Менеджер должен знать все о ключевом клиенте, иначе риски для компании очень высоки.
KPI - маржа по отгрузке, Оборот по приходу, уровень ДЗ, глубина ассортимента. 4-ый KPI добавляется или убирается в зависимости от ассортиментной политики. | | новый комментарий ответить |
похожие темы форума  Доброго времени суток всем! Хотелось бы поделиться информацией. Для тех кто хочет узнать электронный адрес вашего закупщика.
На большинстве сайтов гипермаркетов есть кнопка "ОНЛАЙН КОНСУЛЬТАНТ", "ЗАДАТЬ ВОПРОС ОНЛАЙН" и т. д. Вот именно там можно спросить контакт нужного вам менеджера! Отвечают без проблем. Проверя
|