все статьидобавить новость
Корпорация Wal-Mart предпочитает обходиться без слияний и поглощений (2005)
 Наверное, нет в мировой истории ни одной крупной транснациональной корпорации, которая при завоевании рынка обошлась бы без громких слияний или поглощений. Постоянное укрупнение бизнеса – одна из основных тенденций последнего времени. Однако есть на свете одна компания, для которой покупка новых активов – это, скорее, исключение, чем правило. Ее неоднократные попытки поглотить конкурентов почти всегда оканчивались провалом. Но, как ни странно, это совсем не помешало ей стать крупнейшей в мире корпорацией, оставив позади даже таких гигантов, как ExxonMobil и General Electric. Название этой скромной компании известно каждому, несмотря на то, что в Россию она так до сих пор и не пришла. Речь идет о компании Wal-Mart.
Последняя попытка поглощения была предпринята Wal-Mart совсем недавно, в конце прошлого года. Тогда в СМИ просочилась информация о том, что руководство крупнейшего ритейлера планеты ведет переговоры с представителями второй по величине торговой сети – французской Carrefour. Несмотря на то, что долгое время американская корпорация осуществляла свою экспансию без громких объединений, теперь, по признанию аналитиков, она вынуждена искать альянс с кем-либо из своих европейских конкурентов.
План по завоеванию мира на сей раз, похоже, стал давать сбой. Во всех странах приход Wal-Mart однозначно знаменовал собой падение прибылей более мелких конкурентов. Ведь основной стратегией этой компании было максимальное снижение цен на реализуемые ею товары. Обороты Wal-Mart вполне позволяли ей самостоятельно диктовать условия поставщикам, угрожая им в случае «непослушания» и нежелания снижать отпускные цены, «задвинуть их товар на самую дальнюю полку, а на видное место положить товар конкурентов». Даже такой гигант, как компания Procter&Gamble после недолгого противостояния была вынуждена пойти на уступки Wal-Mart. Еще бы: кому захочется ссориться с корпорацией, которая помимо пяти тысяч гипермаркетов владеет еще и одним из крупнейших Интернет-магазинов…
Но Европа встретила приход Wal-Mart во всеоружии, сумев защитить собственных ритейлеров от заокеанского натиска. Оказалось, что в большинстве европейских стран действует законодательный запрет на продажу товаров ниже их себестоимости. И основной козырь Wal-Mart в борьбе с местными конкурентами – беспрецедентное снижение цен – оказался бит еще до начала игры. Выход был только один – поглощение какого-либо местного торгового оператора, занимающего значительную долю рынка.
На Европу!
Освоением европейского рынка компания Wal-Mart занялась вплотную еще в середине 90-х, однако открыто о начале серьезной экспансии в Европу представители Wal-Mart заявили лишь в мае 2004 года. По их словам, теперь магазины компании должны открыться во всех без исключения странах Старого Света. Единственным белым пятном на этой карте оставалась Россия – до сих пор Wal-Mart не определилась со своей стратегией относительно нашей страны.
Глава корпорации Ли Скотт однозначно заявил, что помимо обычного в стратегии развития компании строительства собственных магазинов, Wal-Mart планирует совершить в Европе «значительные покупки», наподобие завершенного несколько лет назад поглощения крупного британского ритейлера ASDA. «Потенциально нам выгодна любая сделка в любой европейской стране. Теперь основой нашего роста по всему миру станет не только развитие новых собственных проектов, но и стратегические приобретения», -- пояснил Скотт.
В 1998 и 1999 годах, выходя на европейские рынки, Wal-Mart так и не смогла договориться о слиянии ни с одним из европейских грандов, таких как Metro, Carrefour или Aldi. Более того, поддерживаемые консервативными европейцами, местные операторы имели перед американской компанией существенное преимущество в лице безоговорочного доверия большого числа покупателей, не желавших менять свои «магазинные» предпочтения в пользу иностранцев. Тогда Wal-Mart пришлось идти на компромисс. Вопреки собственным амбициям, она приобрела двух не слишком крупных германских сетевых операторов – компании Interspar и Wertkauf, имеющих 74 и 21 гипермаркет соответственно. Несмотря на «немасштабность» заключенных сделок (менее $2 млрд. на двоих), этот альянс давал компании свои преимущества, позволяя Wal-Mart постепенно расширить свое влияние в регионе.
Однако уже вскоре стало очевидно, что такая погоня за прибылью оборачивается для корпорации существенными убытками. Ежегодные затраты на содержание Interspar и Wertkauf составляли не менее $100 млн., тогда как прибыли эти подразделения почти не приносили. Доля Wal-Mart на германском рынке продуктов так и не превысила 2%, а в секторе гипермаркетов ей удалось захватить менее 11% рынка.
Несмотря на то, что рынок Старого Света для Wal-Mart так и остался незавоеванным, ей все-таки удалось его расшевелить, заставив европейских ритейлеров не только пересмотреть стратегии своего дальнейшего развития, но и всерьез задуматься о возможности совместных слияний и поглощений.
Партизанская война
Сделка с британским оператором розничной торговли ASDA в 1999 году стала едва ли не единственным удачным поглощением, совершенным Wal-Mart за всю историю ее существования. Несмотря на то, что ASDA – третья по величине сеть супермаркетов Великобритании, владевшая 229 магазинами, – уже вела переговоры о слиянии со своим соотечественником – британской компанией Kingfisher, ее планы переменились, как только на горизонте показалась американская Wal-Mart.
Во-первых, цена, предложенная американцами, оказалась существенно выше: вместо обещанных Kingfisher 6 млрд. фунтов стерлингов, Wal-Mart предложила за контроль над ASDA 6,7 млрд. фунтов ($10,8 млрд.). А во-вторых, перспектива работы в составе крупнейшей в мире транснациональной корпорации выглядела для представителей ASDA куда заманчивее, чем «прозябание» на родном Туманном Альбионе.
В короткие сроки сделка практически безоговорочно была одобрена и антимонопольными органами, и европейским сообществом в целом. В конце концов, такое приобретение не слишком серьезно угрожало стабильности европейского торгового рынка, давно уже поделенного между игроками и упорно не желавшего пускать к себе «чужаков». Но, как бы то ни было, некоторые компании, словно бы «на всякий случай», решили все-таки укрупниться. Вслед за приобретением Wal-Mart Европу всколыхнула целая волна слияний в секторе сетевой розничной торговли.
В октябре 1999 года, спустя всего три месяца после поглощения ASDA, об объединении объявили две крупнейших торговых сети Франции – Carrefour и Promodes, рыночная капитализация которых составляла около $34 млрд. и $13,5 млрд. соответственно. Сумма сделки превысила $16,5 млрд.
В результате у американцев появился весьма серьезный конкурент. Объединенная компания сразу же заняла по своему обороту второе место в мире после самой Wal-Mart. «Американцы ищут мосты в Европу, а европейцы из всех сил стараются не стать этими мостами. Объединение Carrefour и Promodes – это ответ на агрессивные действия лидера рынка Wal-Mart, которая стремится создать большой европейский бизнес», -- прокомментировали это событие западные инвестиционные аналитики. Впрочем, по их же словам, у этого слияния был и еще один аспект. Для крупнейших ритейлеров Европы потенциал быстрого роста только лишь за счет собственных ресурсов был уже практически исчерпан. Как и Wal-Mart, для того, чтобы выжить, им надо было немедленно укрупняться.
Видимо, опасаясь вмешательства американского конкурента, стороны провели эту сделку довольно быстро и тихо, не допустив никаких преждевременных утечек информации. Эффект неожиданности однозначно пошел им на пользу. Во-первых, на внезапном объявлении о положительном завершении переговоров акции обеих компании существенно выросли, а во-вторых, их самый главный конкурент – компания Wal-Mart оказалась настолько шокирована этой новостью, что ее представители даже не смогли выдавить из себя хоть какой-нибудь комментарий для прессы.
В течение целой недели Wal-Mart хранила гробовое молчание. А затем от лица компании было сделано заявление, что никаких комментариев по поводу сделки Carrefour-Promodes не будет. Дело в том, что еще в начале 1999 года Wal-Mart начинала переговоры о приобретении бизнеса обеих французских компаний, надеясь, что хоть одна из них пойдет на это объединение. От успеха переговоров зависело слишком многое. По расчетам американцев, либо той, либо другой компании и предстояло стать тем самым мостом, с помощью которого можно было, наконец, начать триумфальное завоевание Европы.
Любопытно, что представители Wal-Mart изначально были на сто процентов уверены в своем успехе. Поговаривали, что, не сомневаясь в привлекательности своего предложения как такового, американцы сильно поскупились, предложив обоим французам не слишком высокую цену. Погнавшись за двумя зайцами, Wal-Mart оказалась не у дел.
Теперь искать объекты для поглощения стало намного сложнее. По сути, кроме Carrefour и Promodes на европейском рынке и не оставалось приемлемых предложений для Wal-Mart. Британские Alda и германская Metro категорически отвергали любую возможность объединения, не говоря уже о поглощении их бизнеса. К тому же их позиции на европейском рынке были настолько сильны, что на них не слишком сказалось даже появление нового французского альянса. Представители Metro, переместившейся в мировом рейтинге со второй на третью строчку, однозначно заявили, что они «довольны выбранной стратегией и не склонны к заключению союзов».
Отчаявшись найти спасение в среде европейских лидеров, Wal-Mart начала принимать самое активное участие в скупке средних по величине торговых сетей. Но, похоже, черная полоса в M&A для этой компании еще не закончилась. И британские Tesco, Safeway и Boots, и голландская Ahold ушли конкурентам прямо из-под носа американцев.
Как завещал великий Сэм
Без преувеличения можно сказать, что родоначальник одной из богатейших династий планеты и создатель самой большой торговой корпорации мира Сэм Уолтон стал одним из величайших предпринимателей ХХ века, навсегда изменившим лицо современной торговли. Именно благодаря ему на свет появились супермаркеты самообслуживания с кассами на выходе, дисконтные магазины, продающие товары по сниженным ценам, бесплатный паркинг при входе в торговые центры и всеобщая привычка выкатывать тележки с покупками прямо к багажнику автомобиля. Не задумываясь о поглощении конкурентов, он сумел сделать так, что они сами исчезали с его пути, разоряясь и распродавая по дешевке свои торговые площади.
Профессия торговца сама выбрала Уолтона. Он родился в 1918 году в городке Кингфишер, штат Оклахома, в небогатой семье. Его отец, пытаясь заработать, перепробовал множество разных занятий, остановившись на торговле. Еще учась в школе, Сэм подрабатывал продавцом в отцовской лавке, а также торговал газетами. После окончания университета, давшего ему степень бакалавра бизнеса, он сумел получить место стажера в одном из крупных магазинов города. Однако дослужиться до «полноценного» менеджера он так и не успел. Началась Вторая Мировая война.
Во время войны предпринимательские навыки помогли ему занять «хлебную» должность интенданта авиачасти – аналог нашего завхоза. Помимо этого, проблемы со здоровьем, не позволявшие Уолтону принимать участие в боях, окончательно избавили его ото всех тягот армейской службы.
По возвращении домой Сэм Уолтон твердо решил открыть собственное торговое дело. Одолжив у своего тестя $20 тыс., он приобрел франшизу магазина Ben Franklin, и всего за пять лет сумел сделать его самым прибыльным во всей торговой сети. Но его франчайзор категорически отказался признавать в этом заслуги самого предпринимателя. Решив, что причиной прибыльности является всего лишь удачное расположение торговой точки, он отобрал у Уолтона бизнес, отказавшись продлевать с ним франшизный договор.
Не долго думая, Сэм открыл новый магазин и в короткие сроки сумел сделать его еще более успешным. Самым первым открытием Уолтона, позволившим ему быстро превратиться из мелкого франчайзи в преуспевающего предпринимателя, стала идея размещать торговые площади не на центральной улице, а на окраине города. Любопытно, что при этом им двигала мысль не об удобстве покупателей из густонаселенных спальных районов, получивших возможность приобретать недорогие товары неподалеку от дома, а простая экономия: «Зачем мне тратить большие деньги на аренду дорогостоящих площадей в центре города, если за эту же сумму я смогу построить куда больший магазин на окраине?» Столь тщательная бережливость обернулась для прижимистого Уолтона настоящим золотым дождем. Привлеченная низкими ценами, в его магазин постепенно стала ездить и более платежеспособная публика из престижных районов.
Решив, что это и есть божественная награда за правильно выбранный путь, Сэм Уолтон навсегда установил своим кредом строжайшую экономию во всем. «Для чего тратить средства на приобретение конкурента, если можно пустить их на снижение розничных цен, привлечь новых покупателей, увеличить оборот, а заодно и полностью разорить соперника?», -- рассуждал Уолтон. И действительно, под его руководством сеть Wal-Mart не совершила ни одного крупного приобретения. Всего же за всю историю фирмы ею было совершено лишь десять поглощений, самым значительным из которых стала британская ASDA.
Постепенно компания Уолтона расширялась, открывая все новые магазины в том числе и за пределами штата. Сам предприниматель, искренне преданный своему делу, ни на минуту не прекращал эксперименты по совершенствованию бизнеса, придумывая все новые маркетинговые ходы для привлечения большего количества покупателей. На волне возникновения первых супермаркетов Сэм Уолтон решил модернизировать свое детище, и в 1962 году на свет появился магазин Waltons Five & Dime, позднее переименованный в Wal-Mart. С него и началось формирование всемирно известной торговой сети, которая за двадцать лет работы сумела из небольшого захолустного магазина вырасти в крупнейшую мировую корпорацию.
Вне конкуренции
Честно говоря, первый Wal-Mart представлял собой довольно жалкое зрелище. В помещении площадью всего 1 тыс. кв. м не было никаких намеков на ремонт. Бетонный пол, стены и прилавки из некрашеных досок, товары, стоящие на полу прямо в упаковочных коробках, ценники, вырезанные из газетной бумаги, – но всегда аншлаг среди покупателей, привлеченных чрезвычайно низкими ценами. Любопытно, что ежегодная выручка этого магазина превышала $1 млн., тогда как оборот других торговых точек Уолтона едва дотягивал до $300 тыс. в год.
Через пять лет число новых магазинов Сэма Уолтона уже приблизилось к двадцати, и каждая из них, соблюдая сформулированные им принципы, неизменно оказывалась чрезвычайно прибыльной. Строгая экономия во всем продолжала оставаться главным принципом всей его жизни. Даже будучи уже весьма состоятельным человеком, Уолтон не стал менять свой старенький пикап на более дорогостоящую машину и заставлял своих менеджеров бережно относится даже к шариковым ручкам, которые им после каждой конференции предписывалось сдавать обратно в канцелярию. Семья предпринимателя была обязана приобретать все необходимые товары и продукты в магазинах наравне со всеми, тогда как положение хозяина вполне позволяло бы Уолтону пользоваться своим ассортиментом бесплатно.
К слову сказать, излишняя бережливость впоследствии не раз оборачивалась для бизнесмена серьезными проблемами с профсоюзами работников торговли. Wal-Mat издавна славилась чрезвычайно низкими зарплатами и дискриминацией по половому признаку: женщины там всегда были в меньшинстве и не занимали руководящих постов, а значит, зарабатывали меньше мужчин.
К началу восьмидесятых имя Wal-Mart уже гремело по всей Америке. Пожалуй, не было ни одного человека, который хоть раз не приобретал товары в ее гипермаркетах. Однако наибольшим вниманием со стороны Сэма Уолтона пользовались прежде всего небольшие города: он сознательно сокращал свое присутствие в мегаполисах, предпочитая работать там, где никто не мог составить ему серьезную конкуренцию. Для того чтобы открыть новый магазин, Уолтону было достаточно и городка с тремя тысячами жителей, тогда как других крупных торговцев не устраивали и пятьдесят.
Известно, что каждый год компания Wal-Mart тратит $3-4 млрд. на открытие новых торговых точек. И расширяется она исключительно за счет собственных ресурсов, не прибегая к инструментам М&А. Просто ей как никому другому удалось максимально сократить издержки и наладить самую оптимальную в отрасли систему управления товарными потоками.
Прочь из офф-лайна
Сэм Уолтон не дожил всего лишь несколько лет до того момента, когда его детище заняло в рейтинге Forbes первое место, а один из его давних американских конкурентов – компания K-Mart (по аналогии с которой он и подобрал название своим магазинам) объявила себя банкротом. Он скончался в 1992 году от рака. Без его предпринимательского таланта новое руководство Wal-Mart оказалось перед серьезной дилеммой: с одной стороны логика дальнейшего развития сети и современные экономические тенденции требовали от них существенного повышения собственной активности в сфере международных слияний и поглощений, а с другой – отсутствующая практика и чуждые для корпорации методы укрупнения заставляли усомниться в правильности смены курса.
Обжегшись с французами, заключившими за спиной Wal-Mart стратегический альянс, самоуверенные американцы решили не сдаваться. Уже в 2000 году они выступили с новыми заявлениями о намерении приобрести всемирно известную немецкую сеть Metro. «Сейчас наши дела идут не совсем так, как мы рассчитывали, -- заявил директор европейского подразделения компании Алан Лейтон, -- Однако мы не видим причин для беспокойства. Нам удалось создать достаточно прочную платформу, на которой мы будем строить свою дальнейшую деятельность. Мы пришли на европейский рынок с самыми серьезными намерениями. Если здесь идет процесс консолидации, мы намерены принять в нем участие. Мы пришли сюда надолго».
Вместо ответа власти германские антимонопольные органы потребовали от компании поднять цены на некоторые виды товаров, таких как молоко, сахар и мука. По словам властей, такая ценовая политика, безусловно, выгодна рядовым покупателям, но наносит серьезный урон мелким и средним торговым компаниям.
«Мы конечно же подчинимся требованиям немецкого законодательства. Но ряд его формулировок допускает двоякое толкование. К примеру, необходимо уточнить, как германский закон определяет понятия себестоимости и конкуренции, которые имеют непосредственное отношение к ценообразованию», -- недовольно отреагировали представители Wal-Mart.
По оценкам аналитиков, только лишь в 1999 году убытки Wal-Mart в Германии превысили $200 млн. Как правило, традиционным ответом представителей американского гиганта на все упреки в недальновидности, является рассказ о работе его подразделения в Канаде. После приобретения в 1994 году крупного канадского сетевого ритейлера Woolco деятельность Wal-Mart на территории этой страны оставалась крайне убыточной на протяжении трех лет. Тогда аналитики рынка тоже не упускали случая позлорадствовать над некомпетентностью нового руководства компании, решившегося попробовать свои силы в области M&A. Однако к 2000 году Woolco все-таки удалось преодолеть кризис и выйти в плюс.
Бесконечные неудачи, преследовавшие Wal-Mart на европейском континенте, заставили компанию заняться поиском новых направлений развития. К слову сказать, в других странах мира ее ситуация мало чем отличалась от этой. Известно, что японское подразделение компании оказалось для нее крайне убыточным, а ее присутствие в других азиатских странах настолько мало, что Wal-Mart там и вовсе не является сколько-нибудь серьезным игроком. Магазины этой сети работают лишь в Китае и Южной Корее, причем, в первой стране открыто 11 магазинов, а во второй – только 6. Вотчиной компании является лишь Северная Америка, где равных ей нет и поныне.
Одним из основных направлений, на котором было решено сконцентрировать максимум внимания и усилий, стала торговля через Интернет. В 2001 году Wal-Mart и Amazon – один из крупнейших в мире Интернет-магазинов – заключили стратегический альянс, согласно которому Amazon должен осуществлять поставки в магазины Wal-Mart, а та в свою очередь могла воспользоваться опытом он-лайн-магазина в розничной торговле через Интернет.
Сейчас можно с полной уверенность сказать, что амбиции Wal-Mart в завоевании виртуального пространства полностью удовлетворены. В он-лайне ей удалось без проблем занять лидирующие позиции в торговом секторе и надолго опередить всех конкурентов.
Феномен
«Чем богаче американцы, тем богаче Wal-Mart», -- не раз любил повторять Сэм Уолтон. Сейчас эта компания – самый крупный работодатель США: в ее штате работает свыше полутора миллионов человек. О том, насколько велико влияние этой компании, может сказать тот факт, что, когда в 2001 году ее представители заявили о своем намерении прекратить предоставление информации об объемах своих продаж агентствам, занимающимся рыночными исследованиями, рынок пришел в настоящий ужас. «Как без данных от Wal-Mart можно составить представление о секторе розничной торговли? Это все равно, что праздновать Новый год без Санта-Клауса!» -- восклицали ошарашенные аналитики.
Интересно, что причиной столь радикального решения американской компании стали все те же европейцы, а точнее, та жесткая конкурентная борьба, которая разгорелась в Европе благодаря приходу Wal-Mart.
«С точки зрения нашей деятельности нет никакого смысла продолжать предоставлять эту информацию, -- заявили представители компании. -- Доходы, получаемые Wal-Mart за предоставление сведений о продажах, не столь значимы, тогда как для наших конкурентов получение этой информации представляет большую ценность».
Именно постоянные неудачи Wal-Mart в области корпоративных слияний и поглощений позволили ей не только встать особняком среди крупных транснациональных компаний, но и открыть совершенно новый, неведомый доселе феномен. Эта корпорация на собственном примере продемонстрировала всем, что предпочтительная большинству стратегия слияний и поглощений – вовсе не панацея и не волшебная палочка для экономического роста.
В 2002 году деловой мир был шокирован новостью от Forbes. Оказалось, что самой крупной компанией планеты является не Citigroup, не Royal Dutch/Shell и не ExxonMobil, явившиеся, кстати, продуктами многочисленных слияний, а Wal-Mart, которая так и не смогла сделать ни одного по-настоящему выгодного приобретения.
Кроме того, впервые в мировой истории этот почетный список возглавила не производственная компания, а корпорация, занятая в сфере услуг. Ее доходы по результатам 2001 года превысили $220 млрд., а капитализация составила $266 млрд. Совокупное состояние пятерых потомков Сэма Уолтона, владеющих в общей сложности 38% компании, оценивается примерно в $100 млрд.
Начиная с того же 2002 года в России то и дело стала подниматься тема возможности прихода Wal-Mart в нашу страну. Говорили, что она собирается сделать здесь ряд приобретений, в числе потенциальных объектов покупки называлась торговая сеть «БИН», а также российский бизнес германской компании Real Holding, входящей в корпорацию Metro.
Тем не менее, дальше робких намерений дело так и не дошло. То ли Wal-Mart до сих пор не удалось преодолеть все свои анти-М&А фобии, то ли российский рынок не кажется ей столь уж привлекательным. А может, стратегия Сэма Уолтона, не помышлявшего ни о слияниях, ни о поглощениях, действительно оказалась настолько хороша, что ее пока еще не стоит сдавать в архив.
комментировать
дата: 01.02.2012 (источник)
тэги: Wal-Mart
новости и события  Компания «Реджинокс Риф Холдинг» рада сообщить Вам о введении в ассортимент нового производителя гранитных моек высокого качества фирмы «Флорентина».
В качестве полимерной матрицы композитов Florentina© используются специальные метакрилированные полиэфирные смолы, являющиеся совместной разработкой НТЦ Флорентины и к Холдинг «Сантехкомплект» примет участие в крупнейшей отраслевой выставке года - «Aqua-Therm Moscow 2012».
На выставке холдинг проведет презентацию новинок сезона - 2012 в ключевых товарных группах и предоставит информацию о поставляемом сантехническом и инженерном оборудовании и комплексе услуг. Клиенты и партнеры с Красноярский рынок строительного ритейла в ожидании нового участника — крупной французской сети Leroy Merlin. Ее гипермаркет открывается в городе в первых числах февраля. Местные компании во всеоружии готовятся встретить очередного конкурента.
Похоже, мода на супер- и гипермаркеты проникла из продовольственной розн Очередная встреча министра инвестиций и инноваций Красноярского края Андрея Вольфа и представителей IKEA, состоявшаяся в прошлую пятницу, не принесла ожидаемых результатов.
Об итогах этой встречи сообщил 25 января в своем микро-блоге Twitter заместитель губернатора Красноярского края Андрей Гнездилов. «В прошлую пят ЗАО "УК "Старт" (Санкт-Петербург) планирует в течение 2-3 лет увеличить сеть до 45-50 магазинов, инвестировав в это 300 миллионов долларов, сообщил журналистам в субботу председатель совета директоров компании Захар Смушкин.
"Мы планируем в ближайшие 2-3 года выйти на уровень 45-50 магазинов. Вся инвестпрограмма со С января 2012 года в журнале «BLIZKO Ремонт» произошли реакционные изменения.
В этом году вводится новый формат рекламной статьи «Выбор продавца». В этом материале эксперты помогают читателям купить качественный товар, рассказывая о том, на что необходимо обратить внимание при выборе той или иной компании: как отли "DIY RIP"? Rubbish!
For a textbook example of 24-carat crap journalism, you wouldn't have to look much further than the item that appeared on the BBC website at 12.41pm on Monday January 23. Under the headline "Is it RIP for DIY?", a presenter named Steph McGovern told us that "over 600 DIY firms are exhibiting at t На этой неделе должен состояться суд по громкому делу о строительстве гипермаркетов недалеко от музея-усадьбы "Архангельское". И дело не только в том, будут ли магазины мешать виду из усадьбы и не превратят ли они лес вокруг музея в огромную стоянку. Судебные разбирательства показывают, что спорные земли в столице поку Ассортимент продукции товаров для дома и сада Ingrid THOR (Sweden) пополнился системами полива домашних растений Alven и Losning.
Современная система капельного полива Alven поможет сэкономит время на поливе домашних цветов. Растение получает столько воды, сколько ему необходимо. Незменимо в комнатном растениеводст По данным организаторов выставки MosBuild 2012 – ITE Moscow, наибольший интерес из мероприятий деловой программы выставки у посетителей вызывает форум "Проблемы и перспективы развития рынка строительно-отделочных материалов и торговли DIY" (3 апреля 2012 года, "Экспоцентр"), организуемый совместно с агентством INFOLine Первый супермаркет формата DIY площадью 6000 квадратных метров в начале июня появится в Ангарске. Частные предприниматели Роман Черкасов и Вячеслав Фомкин планируют открыть его на выезде из города недалеко от Еловского водохранилища первый в Ангарске супермаркет формата DIY ("Сделай сам") площадью 6000 квадратных метро СТД «Петрович» в январе 2012 г. открыл стройбазу на ул. Планерной в Санкт-Петербурге. Как говорится в официальном сообщении компании, данная точка была запущена взамен объекта на ул. Полевой-Сабировской, который прекратил работу 31 декабря 2011 г.
Причиной переноса стройбазы стало желание руководства «Петровича» на Французская сеть магазинов товаров для дома (DIY) "Leroy Merlin" объявила о намерении открыть магазин в Красноярске 7 февраля 2012 года.
Сообщение об этом появилорсь на сайте компании. Гипермаркет откроется во второй очереди торгово-развлекательного центра "Планета". В "Leroy Merlin" уверены, что компания быстро ст Изменения в дизайне упаковки коснулись всей базовой линейки ТМ «Ореол». В первую очередь на полках появится водная продукция в новом оформлении – краски, грунтовки, шпатлёвки. В перспективе в новой упаковке будут выпускаться и алкидные продукты «Ореол», и новинки, выпускаемые под этой маркой.
Разработка нового дизай Компания Ansoft, разработчик программного обеспечения для автоматизации бизнеса, объявляет о старте внедрения отраслевого ERP-решения AVARDA.RetailNetwork for DIY в сети из 13 магазинов «Мастер Дом», реализующей товары для декорирования и конечной отделки помещений.
Главной целью проекта является централизация упра На рынке магазинов для ремонта и строительства, в так называемом сегменте DIY (do it yourself), в 2011 году обострилась конкуренция, свидетельствует рейтинг INFOLine. Лидерами рынка по-прежнему остаются международные сети OBI, Leroy Merlin и Castorama, однако в спину им уже дышит российский игрок «Метрика». Именно он в Группа компаний «Специальные системы и технологии», ведущий российский производитель и дистрибьютор систем электрообогрева открыла свои официальные страницы в популярных социальных сетях Facebook и Twitter.
Открытие представительств в социальных сетях дает возможность клиентам и партнерам ГК «ССТ» получать актуальну По результатам опроса 1200 ведущих европейских архитекторов, опубликованных в «Европейском Архитектурном Барометре Q2 2011» (European Architectural Barometer Q2 2011) бренд HAGER признан одним из лидеров европейского рынка инженерных систем.
В ходе опроса, проведенного компанией «Arch-Vision», архитекторов просили н По данным организаторов выставки MosBuild 2012, наибольший интерес из мероприятий деловой программы выставки у посетителей вызывает форум "Проблемы и перспективы развития рынка строительно-отделочных материалов и торговли DIY". В рамках форума 3 апреля 2012 года агентство INFOLine впервые публично представит итоги рейт Продажи Kesko Group без НДС в декабре 2011 г. составили 892,9 млн евро, увеличившись по сравнению с показателями аналогичного периода 2010 г. на 7%.
Продажи продуктов питания в ноябре составили 413,2 млн евро, увеличившись на 7,5% по сравнению с ноябрем 2010 г. Продажи в магазинах сети K-food выросли на 8,8%. Продаж Слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой - «благоприятная возможность».
Джон Фицджеральд, Кеннеди
В 2010 году PointEx вывел на российский региональный рынок новые бренды: сантехническое оборудование Gro Welle и мебель для ванных комнат Casa Vera . Т Мир вокруг нас предлагает множество источников вдохновения. Одни находят свежие идеи в очаровании природного пейзажа, в его умиротворении и естественности. Другие же, напротив, черпают свою творческую энергию в мегаполисах с их насыщенным ритмом.
Новые коллекции бренда Karelia - Idyllic Spirit и Urban Soul - привно Компании «Реджинокс Риф Холдинг» и «Reginox» представляют новую серию моек для подстольного монтажа и интеграции в столешницу, лучшую в своем классе - Reginox KANSAS.
Все параметры мойки способны удовлетворить самого взыскательного клиента: толщина стали, дизайн, улучшенная звукоизоляция, размер и наконец глубина -  Вот и 2012...конца света, слава богу, не случилось, и мы со старыми добрыми традициями вступаем в Новый год! В конце прошлого года мы взяли под шефство еще один детский дом. Он находится в поселке Чебеньки Оренбургского района, в нем живут дети от 4 до 17 лет. Предпраздничная суета принесла много радости не только нам, Продолжается скандал в связи с застройкой "Архангельского". Напомню, что там планируется построить два гипермаркета - "Леруа Мерлен" и "Глобус" общей площадью 58 тысяч квадратных километров. Причём частично территории магазинов попадают в охранную зону заповедника "Архангельское".
Сегодня прошли публичные слушания  Петербургские DIY-сети (ритейлеры в сфере стройматериалов) в 2012 году почти не планируют открывать новые магазины в городе. Из-за высокой насыщенности рынка, где представлены международные игроки, практически все местные участники строят амбициозные планы по завоеванию регионов, пишет ДП.
Рост петербургского рын Ожидать открытий от петербургских DIY–сетей в Петербурге в 2012 г. не стоит. Из–за высокой насыщенности рынка, где представлены международные игроки, практически все местные участники сосредоточились на региональном развитии. Рост петербургского рынка стройматериалов и товаров для дома к докризисным годам составил 10–1
все новости
|